今年是省直房产“质量和成本”控制年，继上半年加大力度狠抓质量管理之后，下半年公司又加强了成本管理。成本管理与质量管理双管齐下、相辅相成，这是每个房地产企业追求的优化结构，却也不是一件容易的事。

    成本管理不是简单缩减开支，在保证质量的基础上，减少成本才是硬道理。工程经验和成本意识是无法通过明确的行为定量的，是需要根据实际情况才能确定操作的办法，无法适用于所有工程状况，只能对已完成项目进行分析和后评估，分析和后评估总结的经验只能对后期工程起到借鉴作用。而目前，房地产行业也没有可广泛适用于所有项目可行的全成本管理操作细则。通行做法是通过对固定成本和动态成本从预估、概算、预算到逐渐精准，每一阶段都有汇总的全成本提供做决策，通过对流程的不断梳理、对职责的不断明确来做到成本的控制。

    公司对成本控制一直很重视，于2006年下半年开始在全公司推行全成本管理的理念和思路，同时成立了成本控制中心，制定、推行了成本控制试行办法。今年，公司更是把成本控制放在了公司几项重点工作的首要位置。在半年总结大会上，总经理冯建德就已指出下半年的工作重点是控制成本管理，8月份专门组织召开了项目成本分析研讨会。总经理冯建德在会上也明确表示：省直房产发展至今，内部管理制度已经健全，企业文化也形成了自己的特色，质量管理的程序与方法也已自成体系，但唯独成本控制这个重要环节没有可操作性的政策依据，此次专题会就是要以临安公司同人山庄项目为例，建立成本控制的长效机制，为今后整个公司的成本控制创造一种模式开个好头。

    从目前情况来看，虽然公司上下对成本控制的理念基本认同，控制成本、提高效益的目标一致，但实际成效不明显。主要原因是缺乏科学的全成本管理实施办法和考核依据，工作流程和环节中缺乏全面性、系统性、可控性和可操作性。

    通过半年的准备和多次的研讨，公司各个部门全力参与，汇总多方的意见和建议，成本控制管理体系初步建立。明年公司将继续加强成本控制管理，并计划在全公司推行《全成本控制指导手册》和《项目管理软件》。这将在一定程度上，提高全体员工的成本意识，加强成本管理，突破单纯的工程成本，从而实现从集团到项目，从开发、建设到行政、人事等的全成本管理和完整、及时的动态成本管理。